Мы постоянно наблюдаем, как фирмы стремятся повысить свою конкурентоспособность, применяя самые разные средства для роста компании. Кто-то поглощает своего конкурента, кто-то эволюционно расширяет мощности своего предприятия (покупает оборудование, набирает и обучает новых специалистов). Однако не у всех получается ожидаемый положительный результат. Быть может, рассмотрев более подробно истоки и сферы применения эффекта масштаба, мы сможем сделать еще один шаг к тому, чтобы лучше узнать старого знакомого, его новые грани.

Эффект масштаба – это повышение эффективности производства при росте размеров предприятия, в частности его численности, обусловленное, в первую очередь:

- применением более глубокого разделения труда - и возможностью использования более дорогостоящего и производительного оборудования

ПРИМ. - читатель наверняка знает и другие причины повышения эффективности производства при использовании эффекта масштаба. Например, повышение квалификации менеджмента крупной компании, возможность более эффективной переработки отходов производства - см. ссылку 1. Однако автор статьи считает перечисленные причины частными результатами первых двух.

Возможности применения более глубокого разделения труда у более крупного предприятия очевидны, но напомним, почему глубокое разделение труда позволяет повысить эффективность производства.

Закон разделение труда - всеобщий закон (проявляет свое действие не только в производстве, но и в живой природе), согласно которому применение разделения труда («труда» у биологических организмов) позволяет повысить эффективность производства (товаров, услуг, энергии и др.).

По мнению Адама Смита разделение труда позволяет повысить эффективность производства по следующим трем причинам:

1.    Достигается автоматизм в работе.

2.    Экономится время на переход от одного вида работы к другой.

3.    Выполняя что-то одно, легче придумать инструменты и приспособления.

Конечно, если мы говорим о сложной человеческой деятельности, то при разделении труда главным фактором повышения эффективности становится накопление знанийспециалистом. Он уже прошел путь собственных проб и ошибок, а также изучил верные пути решения проблем в своей специальности, обратившись к коллегам и научной литературе по своей специальности. Именно потому он выполняет свою работу много эффективнее начинающих, которым еще предстоит пройти его путь.

Адам Смит жил в эпоху преобладания физического труда. Но и для интеллектуального труда перечисленные 3 причины сохраняют свою актуальность. Это связано с тем, что они в большой мере имеют психологическую природу.

- Что такое автоматизм - это навык, управление деятельностью на бессознательном уровне (например, бессознательны многие действия опытного водителя при управлении автомобилем). - Что такое экономия времени перехода? Конечно, бывает так, что при выполнении новой работы время уходит на раскладку инструмента. Но для интеллектуальной работы такой переход, в первую очередь, вызван необходимостью психологической перенастройки при смене вида работы. - Что касается инструментов и приспособлений, то ряд исследователей объясняют изобретательство и рационализаторство ленью человека - тоже психологическим фактором. Хотя, например, в работе ученого или преподавателя, также использующих оборудование, особенно важным инструментом выступает такое неосязаемое «оборудование», как сама методика его работы.

Эффект масштаба проявляется в снижении издержек при производстве каждой новой единицы произведенной продукции.

Однако при достижении определенной границы, такие издержки начинают снова расти. Именно поэтому, можно встретить два термина «Положительный эффект масштаба» и«Отрицательный эффект масштаба». Последний связывают с увеличением сложности управления крупной компанией, меньшей гибкостью и большим бюрократизмом очень крупного предприятия.

Рискните запомнить определение – «начиная с определенного момента, последовательное присоединение единиц переменного ресурса (например, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (например, капиталу или земле) дает уменьшающийся добавочный, или предельный, продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса» - это и есть убывающая отдача. Многим такое запоминание дается с трудом.

А вот теперь давайте рассмотрим простой пример. Если спортсмен, например бегун на средние дистанции, будет каждый день увеличивать время своих пробежек, какие результаты его тренировок мы, скорее всего, будем наблюдать? Понятно, что у каждого спортсмена проявится своя индивидуальность в результатах, но очевидно, что если начальное время тренировок недостаточно, то по мере роста времени пробежек результаты спортсмена сначала будут улучшаться – это своего рода эффект масштаба. Однако, начиная с некоторого момента, результаты начнут ухудшаться. Причины этого достаточно понятны – спортсмену требуется восстановление сил, и если времени отдыха недостаточно, он себя измотает избыточными тренировками. Это убывающая отдача на уровне отдельного человека.

Слово гармония применительно к производству первым применил, вероятно, Кароль Адамецки. Он сравнивал управление предприятием (производственным участком) с работой дирижера, который должен обеспечить соответствующее гармоничное звучание оркестра. Давайте временно используем это слово для нашего анализа.

Когда мы применяем глубокое разделение труда, нам требуется согласование работы разных специалистов, выполняющих свою специализированную работу. Гармонию предприятия обеспечивает его менеджмент. Для живой природы эта гармония достигается путем системы обратной связи сложных самоуправляемых биологических объектов и их подсистем, у живых организмов таких подсистем может быть несколько (у человека - система кровообращения, система пищеварения и др.).

Рост предприятия требует все более совершенных систем управления (обеспечивающих гармонию единого развивающегося целого). И понятно, что хорошего качества уровень менеджмента позволит отодвинуть точку нарушения гармонии (начало убывающей отдачи).

Кстати, тоже самое можно наблюдать и в нашем примере про спортсмена – оптимизация системы тренировок (на разные группы мышц) позволит спортсмену (в нашем примере – это бегун на средние дистанции) больше времени заниматься результативно без убывающей отдачи.

Предлагаю принять, что отрицательный эффект масштаба (ОЭМ) - это та же самая убывающая отдача, и потому термин ОЭМ, скорее всего, избыточный.

Итак, развитие системы происходит, в частности, следующим образом:

1.    Есть нечто целое (скажем организация).

2.    Организация растет (например, эволюционно). Внутри компании углубляется разделение труда (проявляется эффект масштаба). В результате эффективность производства также растет по описанным причинам.

3.    При этом требуется обеспечение гармонии между все более специализирующимися подсистемами (например, подразделениями компании), иначе из-за проблем взаимодействия между подразделениями проявится убывающая отдача. Эту гармонию обеспечивает менеджмент.

Если не вникать в математические тонкости убывающей отдачи (а в микроэкономике эффект масштаба и убывающая отдача чаще всего представлены в виде графиков в осях издержки производства и объем выпускаемой продукции), то убывающая отдача есть в определенной степени величина обратная гармонии между частями целого (предприятия, человека и др. «работающих объектов»): уменьшается гармония – увеличиваются производственные потери.

Откуда следует, что если мы хотим отсрочить проявление убывающей отдачи, нам нужно постоянно добиваться соблюдения гармонии между частями целого.

Итак, эффект масштаба, разделение труда, убывающая отдача – это три взаимосвязанных закона развития систем, и менеджмент, обеспечивающий гармонию целого, – это необходимость координации частей подсистем, входящих в целое. Это одна из причин, почему их следует рассматривать одновременно.

Как еще отмечал К.Адамецки, не только разделение труда, но и эффект масштаба (у Адамецки - закон концентрации) имеет всеобщий характер (наблюдается в живой природе). Раз это так, почему бы не попробовать использовать этот закон более широко, в частности на микро уровне.

В статье «Универсальный солдат для бизнеса: нанотехнологии управления» приводится пример использования эффекта масштаба на микроуровне – при разработке словарика иностранного языка, построенного по частиречному принципу, когда используется своего рода «разделение труда» между частями речи в таком словарике.

Рассмотрим еще один пример – процесс разработки консультантом стратегии фирмы (фрагмент такой работы – подготовку и проведение SWOT-анализа), ну, или помощи в такой разработке (в зависимости от режима консультирования).

1.    На первом этапе консультант собирает разнообразную информацию (временно отвлечемся от того, что такая информация есть всего лишь отображение реальных вещей). Можно говорить о том, что «много «элементов информации» собралось в одном месте». В соответствии с законом развития системы (в данном случае, «системы собранной информации»), мы должны наблюдать проявление эффекта масштаба. Понятно, что развитию этой системы помогает консультант.

2.    Далее консультант классифицирует информацию на сведения о рынке и фирме (ПРИМ. понятно, что на практике, такое «разделение труда между «элементами информации» может происходить непосредственно во время ее сбора. Но не всегда, например, во время интервью с генеральным директором фирмы, такая информация может представлять из себя «смесь» данных о фирме и рынке.

3.    Следующим этапом будет дальнейшее развитие каждой из подсистем (информации о рынке и фирме). Консультант произведет дальнейшую классификацию каждого вида информации. А именно, информацию о фирме он распределит в виде сильных и слабых сторон. А информацию о рынке классифицирует в форме опасностей и возможностей на рынке. Понятно, что в ходе такой работы происходит некоторая трансформация информации (переформулировка, отнесение ее к тому или иному из перечисленных видов).

4.    Следующим шагом будет дальнейшая классификация информации («более глубокое разделение труда») – информацию консультант разделит по степени важности. Попытки использовать все комбинации сильных, слабых сторон фирмы и опасностей и возможностей (а их бывает около 100 «штук» каждого вида) – приводят к неоправданным потерям дальнейшего анализа (см. ссылку 3) – убывающей отдаче.

5.    На завершающем этапе такого анализа консультант строит систему – SWOT-анализ. В этой системе в каждую из подсистем (Сильные стороны, Слабые стороны, Опасности, возможности) попадают наиболее важные характеристики фирмы и рынка, где фирма работает. То есть информация снова собирается вместе, но, напомню, что до этого информация подверглась серьезному разделению на составляющие, каждая из которых является носителем особенной информации о фирме или рынке.

6.    Однако «разделение труда» продолжается и далее, теперь уже появляются мини группы из 4 пунктов – каждой сильной стороне подбирается наиболее подходящая слабая сторона фирма, а также опасности и возможности на рынке.

7.    Стратегические решения формируются путем приведения в соответствие всех 4-х характеристик по каждой мини группе, описывающих компанию на рынке. Можно сказать, что таким образом достигается гармония системы. Стратегические решения, выведенные из SWOT–анализа – это своеобразное управление собранной и классифицированной информацией.

Это пример показывает, что в качестве главного инструмента работы с информацией при подготовке и проведении SWOT–анализа, консультант использовал взаимосвязанные законы - эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи. Правда, выведение стратегии происходило путем соответствующего синтеза, содержащего определенную трансформацию (см. предыдущую статью «Научный метод»).

Критически настроенный читатель скажет – «Какие еще микро уровни анализа! Консультант просто применял научный метод – наблюдение (сбор информации), анализ (классификацию информации), трансформацию (формулировка сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей), и синтез – выведение стратегических решений, которые, после приведению в систему формируются в стратегию компании!»

Верно. Но потому-то научный метод и является таким мощным инструментом проведения исследований в любой сфере, что сам опирается на законы развития систем – эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи (путем формирования гармонии = синтезируемой системы).

Хотя на макро уровне (партнерство крупных компаний, например, автогигантов в сфере НИОКР, или еще более показательно - сотрудничество стран в освоении космоса и других сложных задач) - эффект масштаба давно применяется в полную силу, но вот в отдельно взятой компании в России для развития отдельного бизнеса применяется пока не так широко. Это связано с недостатком опыта в управлении партнерствами, когда можно более эффективно использовать эффект масштаба нескольких компаний для конкурентной борьбы.

А). Если владельцы бизнеса решили быстро расширить свою компанию путем приобретения (слияния или поглощения), то они, несомненно, рискуют, что слияние (или поглощение) может оказаться не очень удачным в силу разных обстоятельств (разность в культурах компаний, несвязанная диверсификация и др.). Такое не раз описывалось в публикациях. Высоки финансовые риски.

На практике, чаще всего, наблюдается, когда после слияния схожих компаний, менеджмент объединенного бизнеса проводит реструктуризацию компании таким образом, чтобы убрать по возможности дублирующие функции, при этом чаще всего наблюдается особенно глубокое разделение труда между головным офисом и его филиальными структурами. Причины этого, чаще всего, связаны с дефицитом высококвалифированных кадров, которые концентрируются в головном офисе, эти кадры можно считать «самым дорогостоящим оборудованием» объединенной компании.

ПРИМ. Отметим, что крайне редко можно встретить разделение труда между самими филиальными структурами, в то время, как решения такого макро разделения труда (вытекающие из макро эффекта масштаба, если под этим термином понимать ЭМ за пределами одной фирмы) достаточно перспективны.

Б). Если мы понаблюдаем за эволюционным развитием компаний, то в большинстве случаев мы видим появление все новых направлений деятельности. То есть, не только более глубокое разделение труда между функциональными подразделениями (и внутри них), но и между специализированными бизнес-направлениями фирмы.

В этом случае также высоки риски, но связанные с большим временем, что требуется, для эволюционного роста: пока компания эволюционно растет, конкуренты могут уйти далеко вперед за счет своей мощности, размеров.

С). В то же время на Западе, уже не один год активно развивается сотрудничество фирм без изменения собственника. Это стратегические альянсы, когда фирмы для решения разнообразных общих целей начинают работать настолько тесно, что можно их рассматривать (теоретически) как единую компанию, имеющую общую стратегию и согласованное текущее управление. Конкуренция между фирмами переходит в стадию конкуренции между сетями взаимосвязанных партнерскими связями фирм.

Спрашивается, что выигрывают компании в таких объединениях в первую очередь – это использование эффекта масштаба на макро уровне. Повторимся, при совместной разработке, производстве новых продуктов и т.д. специалистов каждой компании можно рассматривать как уникальное «оборудование», обеспечивающее высокую производительность результатов умственного труда стратегического альянса. Риски и проблемы создания стратегических партнерств тоже есть, и немалые, они изучаются специалистами, но уже бесспорно, что совместная работа партнеров в короткие сроки может повысить конкурентоспособность каждого входящего в альянс. Риски такой работы и потери в случае неудач могут быть значительно ниже, чем риск и потери неудачного приобретения бизнеса в собственность, либо риски, связанные с длинным циклом эволюционного роста компаний.

Мы отстали от Запада по глубине разделения труда (РТ) не из-за природной любви к натуральному хозяйству, а из-за неумения эффективно управлять, что требуется при глубокой специализации. Еще большее отставание, вместо преодоления существующего разрыва, нас ожидает, если наши компании не справятся с формированием стратегических партнерств (альянсов) - СА.

В то время, как разделение труда при достижении эффекта масштаба на макро уровне имеет значительные преимущества.

- Если при индивидуальном РТ специалист достигает автоматизма, то входящие в партнерство фирмы уже обладают таким «автоматизмом» – отлаженными бизнес процессами специализированной деятельности.

- Экономия времени перехода при РТ между специалистами имеет подобную «экономию времени перехода» высшего руководителя, которого в стратегическом альянсе заменяет совместное управление - штат профессионалов из каждой структуры альянса.

- «Инструменты и приспособления», которые придумывает при РТ отдельный человек – это уже существующие или формирующиеся корневые компетенции игроков, входящих в СА. И т.д.

Спрашивается, что же мешает нашим предприятиям использовать такой современный инструмент как СА? Да, пожалуй, ничего. Всего лишь осознание выгод стратегического сотрудничества, да умение продавать выгоду стратегического сотрудничества своему потенциальному партнеру.

Вы скажите – так это и есть почти непреодолимая преграда, да еще в условиях низкого доверия между руководителями российского бизнеса – потенциальными партнерами.

Не совсем так. Инструментарий современных техник продаж может обеспечить руководителей достаточным арсеналом средств установления новых доверительных отношений. Если профессиональные продавцы умеют добиться доверия своих покупателей, что мешает высшим руководителям овладеть этим инструментарием, чтобы формировать нужные для повышения конкурентоспособности своего бизнеса партнерства?

И что же, спрашивается, делать? Учитесь профессионально продавать!

Источник